Hakuna Matata Management: Blijf relax!

Bekeken door spelende kinderen en houders van stalletjes, wachten we al een tijdje bij een kantoortje midden in de markt van Ikafara op het krijgen van een visvergunning op de Kilombero River in Tanzania. Mijn zoon viert vandaag zijn verjaardag en wil graag de befaamde tiger fish vangen. We hebben er een trip van 1,5 uur hobbelen over een mega stoffige weg op zitten. Vol verwachting en ongeduld vragen we: `Waar wachten we op?´.

De ongerustheid en ongeduld zijn kennelijk van ons gezichten af te lezen, want onze gids zegt glimlachend: “Hakuna Matata”. In Swahili betekent dat letterlijk: er is geen probleem/zorgen. Er wordt mee bedoeld: “Maak je niet druk” of “Wind je niet op”. We gaan het nog vaak horen. Het zinnetje heeft een rustgevende werking en stemt vrolijk. Dat blijkt vaak een goede basis om met de soms bizarre, irritante en bedreigende omstandigheden in Afrika om te gaan.

Terug in Nederland zie ik veel situaties die gebaat zouden zijn met iets meer “Hakuna Matata Management”; minder druk maken om zaken waar je geen invloed op hebt. Ik zie meetings starten waar iedereen stijf van de stress staat en alleen bezig is met zijn/haar eigen agenda en acties. Dat heeft ook “Hakuna Matata Management”nodig; een beetje vrolijkheid en lichtheid. Breng de volgende meeting die je doet of de volgende dagstart die je leidt een beetje “Hakuna Matata Management” mee. Dan kan iedereen het vakantie gevoel een beetje vasthouden. Pleit ik voor relax niks doen? Nee, ik pleit voor ontspannen presteren en leren. Want presteren en leren gaat beter met een lach.

Hebben we uiteindelijk nog de tiger fish gevangen? Ja, een kleintje hebben we gevangen……Maar het hoogte punt kwam zes dagen later, toen we hadden geleerd hoe je in Tanzania moest vissen. Hakuna Matata!

Teamrot: herken de kleine signalen

Bij de evaluatie van het teamoverleg zegt iemand: “Ik mis nog de juiste energie.” Een ander beaamt dat. Hij mist de veiligheid binnen het team. Soms is met moeilijk je vinger er op te leggen, maar er zit iets niet helemaal goed in het team. Je onderbuik weet feilloos of het team echt constructief met elkaar samenwerkt of niet. Maar waar zie je het aan? Wat heb je onderbewust opgepikt?

Johan Gottman heeft onderzoek gedaan naar huwelijksrelaties. Een samenwerkingsvorm die voor vele herkenbaar is. Hij beschrijft vier gedragingen, die hij als rot binnen een relatie ziet. In mijn ervaring zijn ze binnen teams even goed van toepassing. Zijn vier giftige gedragingen zijn:

  • Kritiek leveren op de persoon: Het gaat niet om commentaar op gedrag, maar echt op het oordeel dat in kritiek zit. Wat ik regelmatig hoor binnen teams zijn opmerkingen als: “Hij functioneert niet op niveau.”,”Hij beschikt de vaardigheden niet voor…”, etc.. Beide zijn vaak verzachte manieren om te zeggen: “Jij bent niet goed genoeg.” en “Ik heb geen vertrouwen meer in jouw bijdrage in het team.”
  • Minachting: Cynisme, sarcasme, volledig negeren, onbehoorlijk behandelen zijn allemaal vormen van minachting. Waar kritiek leveren expliciet is geeft minachting dezelfde boodschap, maar dan impliciet. Soms voelt iemand zich geminacht, maar is dat helemaal niet de bedoeling.
  • Zelfverdediging: Wanneer iemand zichzelf verdedigd zegt hij impliciet: “Het is niet mijn fout, maar die van jou.” Het geeft een signaal af, waardoor vertrouwen verlaagd wordt en conflicten escaleren. Je kan zeggen dat zelfverdediging het begin is van een loopgraven oorlog.
  • Afhaken: Regelmatig zie ik mensen in overleggen zitten, maar ze zijn er niet helemaal bij. Bij moeilijke besluiten zeggen ze “hmm, ja prima”, maar volmondig betrokkenheid mist. Het afhaken heeft twee verschijningsvormen. De eerste is de weigering om te communiceren. De tweede is de weigering om samen te werken.

Dus herken je een van de vier signalen. Dan kan je de vinger leggen op het giftige team gedrag. Meestal doen mensen het niet bewust en/of opzettelijk. Dat is een basis om te veranderen.  Wat zijn alternatieven?

  1. Zet kritiek leveren om naar opbouwende feedback of spreek iemand aan op gezamenlijke afspraken. Wil je trainen hoe je dat doet? Lees verder…
  2. Zet minachting om in verwondering en leer de kracht van een ander herkennen. Een goede gewoonte om te ontwikkelen is het uitspreken van wat je goed vindt en het afspreken van omgangsnormen waardoor iedereen met “achting” wordt behandeld. MBTI biedt een interessante basis voor het kennen van elkaars kracht en het waarderen van ieders bijdrage.
  3. Toon je kwetsbaar in plaats van jezelf te verdedigen. Een simpele gewoonte om te ontwikkelen is feedback vragen. Daarbij is het handig als de leiders voorop gaan. Ook dit is te leren.
  4. Haak aan, in plaats van af. Het gevaar van afhaken zit in het feit dat het ongemerkt gebeurt. Het is prima om even af te haken. Als iedereen daarmee akkoord gaat. Dus benoem als je afhaakt. Of als je denkt dat iemand afhaakt. Dus blijf er over communiceren en werk samen om te komen tot een oplossing. De betrokkenheid in een meeting kan je meten, dat geeft handvatten om hem concreet te verbeteren. 

Laat me alsjeblieft weten of dit je helpt en hoe ik deze blog kan verbeteren. Dank voor je moeite en interesse. Als ik niks hoor ga ik ervanuit dat je al eerder bent afgehaakt. Dan zal ik dat beschouwen als feedback om korter te zijn. 😉

 

Een overleg goed leiden is topsport


We zijn 10 minuten in het overleg en mijn gedachten drijven af naar de Filipijnen. Daar heb ik een jaar met veel plezier gewerkt. Mijn aandacht verslapt niet omdat ik moet denken aan de prachtige stranden, de super aardige mensen of de waanzinnige landschappen. Wat er in deze meeting gebeurt, doet me denken aan het chaotische verkeer. Daarin krijgt de gene met de luidste toeter en het meest assertieve rijgedrag voorrang. Heel effectief voor sommige, maar rampzalig voor andere. Waren er maar regels, dacht ik de eerste keer dat ik aan het verkeer deelnam. En werden die maar gehandhaafd.

Mijn ervaring is dat veel meetings lijken op een Filipijnse verkeer chaos. Daarom is ‘Leiden van de discussie’ zo belangrijk gedrag voor leiders. Hoe maak je dat gedrag een gewoonte? De volgende stappen hebben bewezen te werken:

  1. Kies een structuur. Is vergelijkbaar met het bepalen van de verkeersregels. Of het nu BOB (Beeldvormen, Oordeelvormen, Besluitvormen), Kaizen, Verbeter Kata of een andere structuur is, kies er één die past bij de meeting.
  2. Pak je rol om de discussie te leiden. Val daarbij niet in de valkuil om zelf veel over de inhoud mee te praten. Dat kan pas weer als je deze gewoonte helemaal onder de knie hebt. Waar moet je op letten?
    1. Spreekt niemand voor zijn beurt? Met een simpel handgebaar kan je rood en groen licht aan teamgenoten geven. Net als een agent op het kruispunt zorgt dat iedereen aan de beurt komt.
    2. Gaat niemand te snel. Welke structuur je ook kiest, het geheim is dat je alle stappen doorloopt. Meest voorkomend is dat iemand al naar de volgende stap is. Bijvoorbeeld praten over oplossingen en acties terwijl je nog in de Beeldvormende fase bent. Of dat iemand al oplossingen bespreekt voordat de oorzaken stap binnen de Kaizen genomen is. Of dat iemand het over problemen heeft voordat de doelsituatie in de Kata besproken is. Je kan de onrust temperen door te zeggen: `Even rustig, daar komen we zo. Hou je gedachte vast.´
  3. Geef complimenten en probeer niet alleen te straffen. Het grote gevaar van de leidende rol is dat je als sommige politie agent in India wordt, degene die volledig genegeerd wordt. Benadruk daarom altijd vooraf de structuur en je rol. Toets na de meeting wat goed ging en wat beter kon. Want in de hitte van de discussie wil niemand terug gefloten worden, maar achteraf is men meestal blij met regels en toezicht. Want het verkeer regelen is: a dirty job, but someone´s got to do it.

Oefen de komende 20 overleggen deze rol. Waarschijnlijk ontstaat langzamerhand een gewoonte. Over effectieve meetings is veel te leren. Het is vooral een kwestie van oefenen. Het is de basis voor veel leiders. Wil jij je overleggen iedere dag beter maken? Kijk hoe dagstartcoach je daarbij kan helpen.

Stop met presteren, start met leren

De dagstart begint met de vraag: ‘Hoe komt het dat de productie van gisteren achter is gebleven?’…..Een stilte volgt. Men kijkt naar elkaar. ‘Ik was er gisteren niet!’ Probeert iemand het gesprek los te krijgen. Binnen 2 minuten is iedereen volledig in de verdediging. Worden er vingers gewezen en zijn er scheve gezichten. We lopen met een onbevredigend gevoel de dagstart uit. Wat gebeurt hier?

Uit onderzoek blijkt: mensen in een lerende mindset presteren even goed als mensen in een prestatie mindset. Tot er iets fout gaat! Dan gaan lerende teams beter presteren. Lerende teams lijken minder tijd te besteden aan schuldigen zoeken, jezelf verdedigen, verbergen van fouten, etc.. Ze hebben meer tijd voor het echt oplossen van het probleem.

Het onderzoek van Desiree van Dun naar Lean Leiderschap onderstreept dat goede Lean Leiders zichzelf minder verdedigen en minder controleren/verifiëren. In het voorbeeld boven wordt de vraag geïnterpreteerd als controleren: “Heb ik het wel goed gedaan?” De stilte interpreteer ik als het moment dat iedereen zich afvraagt: “Kunnen we leren of moeten we presteren?” De goed bedoelde opmerking “Ik was er gisteren niet” geeft onbedoeld het verkeerde voorbeeld. Het kan gezien worden als verdediging: “Het was in iedergeval niet mijn schuld..”. En niet alleen goed voorbeeld, doet volgen. Voorbeeld gedrag luistert heel nauw. De balans bewaren tussen presteren en leren vergt dat je steeds scherp bent op wat je voordoet. Maar hoe doe je dat?

Kijk jezelf eens terug!

Onderzoekers beweren dat mensen tot 95% automatisch gedrag vertonen. Wat het exacte percentage is, is onderwerp van debat. Maar het is veel. Dus we weten beperkt wat we doen. Het helpt om, zo af en toe, jezelf op film terug te zien. Dan kan je leren van wat je doet en welk effect het lijkt te hebben. Daarbij is geen goed en fout. De vraag is: Hoe wil jij het beter doen? Dus stop zo af en toe met presteren en start met leren. Dan ga je op termijn beter presteren. Dagstartcoach kan je helpen je leiderschaps gedrag in kaart te brengen en je gewoontes aan te scherpen. Zo kan jij van presteren, via leren naar excelleren.

Heb jij de juiste mensen in je team?

Jim Collins schrijft in zijn boek ‘Good to great’ dat de juiste mensen bij elkaar brengen belangrijker is dan het juiste plan. Want het juiste team kan het plan bijsturen. Maar, wat is het juiste team? Hoe weet je of je de juiste mensen in de bus hebt?

Eigenlijk weet je nooit of je team optimaal is, maar wat je zeker niet wil is:

  • Groepsdenken: Is in het team alles gezapig en knikt iedereen ja? Dat is meestal geen goed teken. Zeker niet als er grote uitdagingen zijn. Zorg in het team voor genoeg verschillende invalshoeken en aanvullende perspectieven. Want zonder wrijving geen glans.
  • Politiek: Wanneer eigen belang het wint van groepsbelang. Wanneer er verborgen agenda’s zijn en discussies niet open en eerlijk gevoerd worden.
  • Teamluiheid: Nemen de teamleden de gemaakte team afspraken serieus? Hoe irritant is het als een voetbalteamgenoot zonder afzeggen niet op de wedstrijd komt? Of je managementteamgenoot die de vergadering niet voorbereid? Of acties negeert? Wanneer ‘afspraak is afspraak’ een thema is gaat het vaak fout op dit gebied.

Hoe zit dat met jouw team? Zijn het de juiste mensen? Doen ze samen de juiste dingen? Weet je hoe je het team beter maakt? Hoeveel tijd en aandacht geef je deze kritische succes factor?

Mijn conclusie: met meer aandacht voor mijn teams gaan de resultaten zeker verbeteren. 

Heeft jouw team de lol factor?

We hebben de wedstrijd Nederland-Bulgarije met 2-0 verloren. Dat is niet leuk, zeker niet voor Blind. Maar Oranje was de laatste jaren erg serieus. Ze leken weinig lol te hebben. Ik hoop dat Oranje binnen kort weer lol kan maken. Dat heb ik lang gemist. Daarnaast geloof ik dat ze beter gaan presteren met meer plezier. Plezier maken en spelen passen in de zogenaamde ´lerende mind-set´. Teams in een lerende mind-set presteren beter in opdrachten, die een vorm van creativiteit vergen. Dat blijkt uit onderzoek.

Grappen zorgen ervoor dat de hersenen nieuwe paadjes aan moeten leggen. Nieuwe zaken met elkaar moeten verbinden. Het dwingt je om open te staan voor onverwachte relaties. Misschien wel het belangrijkste is dat lachen en lol maken, stofjes in je hoofd maakt, die positief bijdragen aan presteren. Wanneer heb jij voor het laatst met je team gelachen? Misschien is humor en spelen, je teams top prioriteit om beter te gaan presteren.

Begin de dagstart met een lach!

Om lol te maken in het team, te leren en om heilige huisjes bespreekbaar te maken heb ik het spel Cards Agains Humanity aangepast voor Agile teams. De versie heet Cards against agility. Je kan het downloaden, printen en uitknippen. Als je het gespeeld hebt, krijg ik graag feedback hoe we het leuker kunnen maken. Daarnaast hoor ik graag andere manieren om de dagstart/stand-up met een lach te beginnen. Heb een fijne week.

 

 

Wat kunnen vampiervleermuizen je leren over veiligheid binnen je team?

 

Het teamoverleg gaat weer lekker van start. Serge zegt dat het werk van Otto niet zo complex is. Waarop Otto gekrenkt wacht op het volgende agendapunt om duidelijk te maken dat Serge wat hem betreft broddelwerk levert. Serge vraagt nog: ”Dus jij vindt dat ik mijn werk niet goed doe?” “Ik heb geen hoge pet op van het resultaat, ja.” is Otto’s reactie. Machteloos kijk ik toe hoe de openheid en het vertrouwen binnen het team vakkundig afgebroken wordt.

Een kijkje in de sociale biologie en behavioural economics leert dat beiden zich bedienen van ‘evolutionair optimaal gedrag’. De vraag is waarom zou je samenwerken? Dat is alleen nuttig als je samen meer kan bereiken en het risico op verraad klein is. Verraad is wanneer degene met wie je samenwerkt zijn eigen belang boven dat van het gemeenschappelijke stelt. 

Wiskundig kan je berekenen dat de beste strategie voor iedereen die samenwerkt is dat je iemand vertrouwt tot hij je verraadt. En dat je de keer daarna hem verraadt. Tit for tat heet dat in het Engels. Het probleem met deze strategie is dat hij escaleert bij een signaalfout. Dat is bijvoorbeeld wanneer ik denk dat iemand mij verraadt, maar dat niet het geval is. Op dit principe zijn alle boeken en films gebaseerd, waarbij door een fout signaal een nucleaire wereld oorlog ontstaat.

Het bizarre is dat dit door computers berekende optimale gedragsstrategie binnen het dierenrijk evolutionair ook ontstaan is. En is waar te nemen. Neem bijvoorbeeld het voedergedrag van vampier vleermuizen. Zij voeden hun kinderen met bloed. Vrouwtjes voeden niet alleen hun eigen kinderen, maar alle kinderen. Echte samenwerking zou je zeggen. Wanneer een moeder echter wel bloed lijkt te hebben (door een ingreep van de onderzoekers), maar het niet uitdeelt. Dan krijgt het jong van deze moeder ook geen bloed meer van de andere moeders. Alleen omdat de andere moeders dachten dat ze niet samenwerkte….

In een team zijn verwijten over en weer een signaal dat men denkt dat de ander zich niet voor het gemeenschappelijke belang inzet. Het is een logische en natuurlijke ingebouwde reflex, om de ander dan ook ‘te naaien’. Zo ontstaat de spiraal naar beneden.

Hoe je eruit komt? Daar zijn verschillende manieren voor:

  1. Stap uit de reflex. Leg het proces stil. “Was het je intentie om de ander ‘te verraden/kwetsen?”. Ga terug naar waarom je hier samen zit en hoe je productief samenwerkt. Dit is de beste, maar vaak de moeilijkste optie. Zeker onder tijdsdruk.
  2. Negeer de verwijten en geef vertrouwen. Herhaal dit 3 keer expliciet. Daarna stopt de mogelijkheid tot samenwerken. 
  3. Maak eigenbelang expliciet en laat zien dat het niet per definitie bijt met het gemeenschappelijke belang. Check bij ieder verwijt/conflict of het gaat om verschil in belang of gewoon miscommunicatie.
  4. Zorg dat je de sterkste bent en vreet ze allemaal op……Ik bedoel kijk uit dat je zelf niet je dierlijke instincten volgt.

Voor alle manieren geldt dat je bewust zijn van je eigen reflex en die van een ander het startpunt is. Wil je weten welke reflexen jij hebt in je overleggen? Laat dagstartcoach.nl een team of leiderschapsscan doen.

 

De naakte waarheid of verhullen?

Onlangs mocht ik een college geven over resultaten behalen door te sturen op gedrag met OBM (Organizational Behavior Management). Tot mijn verrassing wordt het college opgenomen, beeld en geluid. Later hoor ik beschaamd mezelf spreken. Mijn stem slaat over. Ik maak mijn zinnen niet af. En wat zwaai ik met mijn armen? Mezelf zo terug zien blijft confronterend. Daardoor heb ik vaak ook weerzin tegen mezelf laten filmen. Wellicht is dit herkenbaar.
De andere kant van het verhaal is echter dat het heel leerzaam is. Door jezelf terug te zien wordt duidelijk wat je beter kan doen. Ook wat je al goed doet, wordt makkelijker om precies te benoemen. Beide erg handig als je continu wil verbeteren. Vanuit dit perspectief kan je begrijpen waarom topsporters vaak video analyses doen. Het is ongefilterde feeback. Het geeft geen ruimte om jezelf en de ander voor de gek te houden. Het geeft geen mogelijkheid om je te verschuilen. Je moet je bloot geven. Als vooruitzicht is het niet zo prettig. Echter achteraf gezien versneld het altijd de leercurve.

Wat gebeurt er als je dagelijks dit soort feedback krijgt? Het antwoord daarop is helder. Je leert sneller, echter kan je het ongemak verdragen. Durf je het commitment aan te gaan om ongefilterde feedback te krijgen? Dagstartcoach biedt een veilige aanpak. Zo kan je proberen wat ongefilterde feedback voor jouw kan betekenen. Durf jij?

Feedback of feedbeuk?

In het introductierondje van de teambuilding delen we leerdoelen. Een teamlid geeft aan graag te leren: ‘hoe hij opbouwend iemand feedback kan geven op het constant overtreden van een gemaakte afspraak’. Het leerdoel intrigeert me. Na een beetje doorvragen, blijkt het issue hoog te zitten bij het team. De feedback is al heel vaak gegeven. Maar de ontvanger doet er niks mee. Is hij dom of wil hij gewoon niet? Eigenlijk is de hoop al opgegeven. De laatste hoop van het team is deze feedbacktraining. Ze willen leren hoe feedback geven wel werkt.

Dit soort vragen kom ik vaak tegen. In de praktijk helpt het om te starten met de vragen: `Wat verstaan we onder feedback geven?´ en ‘Wat is het doel van feedback geven?’. De meningen lopen hierover vaak uiteen. Ik hanteer meestal de volgende ‘werkdefinitie’:

Feedback geven: Feedback is het proces waarbij de feedback-ontvanger informatie krijgt over het effect van zijn handelen (positief en negatief). Met als doel om de feedback-ontvanger te laten leren. In deze definitie is feedback echt het cadeautje.

Na de uitleg van deze definitie is de reactie vaak: “Maar als iemand iets fout doet, dan mag je dat toch ook zeggen?” Natuurlijk is dat zo. Meestal leert men daar echter niet van. De meeste mensen maken niet bewust fouten. Degenen die dat wel doen….die willen er niet van leren, want ze doen het bewust.

Het belangrijke verschil met feedback is het oordeel dat in goed/fout zit. Dat is vaak een subjectief oordeel. Het oordeel wordt niet meer subjectief als er expliciete regels en afspraken zijn. Wanneer iemand regels overtreedt, wil je iemand daar op aanspreken. Mijn werkdefinitie daarvoor is:

Aanspreken: Is iemand wijzen op een fout of een overtreding van de regels. Waarbij het doel is om degene die de fout maakt deze recht te zetten en/of te laten bewijzen dat het geen onkunde/onwil is (maar gewoon een ongelukje).

Gegeven deze werkdefinities is het leerdoel opeens makkelijk. Wanneer iemand zich niet houdt aan de afspraken moet je hem aanspreken. Dat vergt duidelijke afspraken. Iemand moet namelijk wel op de hoogte zijn van de afspraken, voordat je hem effectief kan aanspreken. De eerste stap in de procedure om iemand effectief aan te spreken is helder krijgen dat de afspraak bestaat. Klinkt simpel, maar wordt veelal overgeslagen.

Het expliciet maken van de regel die iemand overtreedt, heeft nog een extra effect. Vaak komt men er achter dat veel van de omgangsnormen niet expliciet zijn. Daardoor zijn  er verschillende interpretaties van de regels. Iedereen heeft uiteindelijk zijn eigen regels. En men denkt dat die voor iedereen duidelijk zijn. Dit zijn meestal de zaken waarover mensen heel erg boos en heel erg lang boos kunnen zijn. ‘Dat doe je gewoon niet’. Het helpt dan om steeds jezelf af te vragen:

  • Wil ik graag iemand een cadeautje geven om te leren? Ja, geef feedback. Nee, ga door.
  • Hebben we hierover een regel/afspraak? Ja, spreek iemand aan. Nee, ga door.
  • Is de boosheid/irritatie over als je tot 10 hebt geteld? Ja, ga lekker verder. Nee, maak het bespreekbaar, om er een afspraak over te maken.

 

Leiderschap, vind je balans

Na een heftige meeting krijg ik een compliment: “Je hebt dat pijnpunt mooi op tafel gekregen.” Dat maakt me heel blij. Ik heb echter geen idee wat ik precies goed heb gedaan. Maar ook de feedback van mijn collega na een discussie: “Het is prima dat je kritisch bent, maar je moet weten wanneer je moet ophouden. Je moet verbonden blijven.” Dat maakt me niet blij, maar ik weet niet zo goed wat ik niet meer of wat ik minder moet doen. Regelmatig krijg ik feedback, die niet duidelijk maken wat ik precies deed, wat het resultaat goed of slecht maakte. Het probleem dat hier speelt is dat ik me enerzijds onbewust ben over het gedrag dat ik vertoon. Ik doe dat volledig automatisch. Het zijn gewoontes. Anderzijds speelt hier dat ieder gedrag zijn keerzijde heeft. Het gaat om de balans. Waar ik eerst positieve feedback kreeg op vasthoudend en kritisch zijn, sloeg ik in de discussie door.

Wat heeft dit te maken met goede Lean leiderschap gewoontes? Desirée van Dun, onderzoekt effectief Lean gedrag en leiderschap. Zij vindt dat juist de balans de essentie is van goed presterende Lean teams. Ook in haar onderzoek naar de verschillen tussen goede gewone en goede Lean managers wordt de balans benadrukt. Daarbij valt op dat Lean managers significant meer: actief luisterde (40%), aanmoedigde (5%) en bevestigde (agree 6%). En dat ze significant minder : negatieve feedback geven (0,4%), zichzelf verdedigen (0,2%) en controleren/verifiëren (5%). Andere belangrijke categorieën waar naar gekeken werd waren:

  • Structureren van discussie (11%)
  • Visie geven / richting geven (11%)
  • Informeren (8%)

De bevindingen zijn overzichtelijk weergegeven in de bijgesloten tabel (Table 6).

Op basis van dit onderzoek zou je kunnen concluderen dat 87% wordt gevormd door 7 gedragingen. Zijn dit de 7 habits van effectieve Lean leiders?

  • Actief luisteren
  • Leiden van de discussie
  • Visie/richting geven
  • Informeren
  • Bevestigen
  • Aanmoedigen
  • Controleren/verifiëren

Het lijkt erop dat naast de bovenstaande gedragingen er ook een 8ste gewoonte meespeelt. Namelijk het vinden van de goede balans. Want negatieve feedback komt niet vaak voor, maar het heeft wel heel veel impact. Hetzelfde geldt voor defensief gedrag. Bewustzijn over wat je doet en wat het effect ervan is of kan zijn, lijkt essentieel. Tegelijkertijd kan je van niemand verwachten dat ze zich continu bewust zijn van hun gedrag. Goede gewoontes moeten dus worden aangeleerd. Slechte worden afgeleerd. En bewustzijn verhoogd waar mogelijk.

Ik wil jullie uitnodigen om je bewust te zijn van wat je als Lean leider doet in je overleggen. Hou eens bij hoeveel je actief luistert. Is het 40%? Is het meer of minder? Let op: Het gaat om balans. Want luister je te weinig, dan voelt het team geen ruimte. Luister je teveel, dan ervaren ze geen daadkracht en richting. Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen.

Het observeren van gedrag is een vak. Alle observanten die hebben deelgenomen aan de studie van Desiree van Dun waren getraind. Bevindingen zijn gebaseerd op twee onafhankelijke observaties en alle verschillen van meer dan 2 seconden zijn besproken. Dat geeft wetenschappelijke validiteit. Dagstratcoach.nl kan de observatie ook voor je doen. Lees hier meer over de team of de leiderschaps scan.